January 3, 2012

L'Echo

Thomson Reuters, la fusion ratée

Thomson Reuters, la fusion rate Quatre ans après leur fusion, les deux acteurs de l’info financière n’ont pas su marier leurs différences.  Bloomberg s’apprête à en cueillir les fruits

 

« Ledébut dela fin desturbulences ».  C’est par cette expression que Jim Smith, le nouveau directeur général de Thomson Reuters, vient d’inaugurer sa prisede fonction. Le leader mondial de l’information financière, don’t l’actionnaire majoritaire est Woodbridge (55 %), a complètement bouleversé son top management.

 

Bye bye TomGlocer, l’artisan de la relance de l’agence britannique Reuters dans les années2000, mais qui n’apas su gérer la fusion avec l’Américain Thomson, fin 2007, qui avait porté sur 8,7milliards de livres.

« Le départ de Tom Glocer marque probablement la fin d’une culture, celle de Reuters », explique à L’Echo Douglas B. Taylor, qui a travaillé quinze ans pour l’agence, avant de passer chez Thomson, puis de fonder sa proper société de conseil, Burton-Taylor, basée en Floride.

«L’une des raisons des difficulties apparues depuis la fusion, c’est la profonde différence de culture entre les deux groupes.  Même si fondamental ement, ils sont bien assortis, l’un absorbant les faiblesses de l’autre et lui donnant les forces qu’il n’apas.  Reuters avait un esprit entrepreneurial, tourné vers la prise de décision rapide, alors que Thomson tend plutôt à contrôler à l’excès les comportements, à adopter des positions beaucoup plus lentes, prudentes. »

Le choc des méthodes a fait de Thomson Reuters une grande machine rigide dépourvue du dynamisme nécessaire à lasatisfaction d’un marché de 24 milliards de dollars, volatil et très ouvert aux nouvelles technologies.  Témoin de cette lourdeur : la plateforme Eikon.  Principal projet du rassemblement Thomson+Reuters, celle-ci s’est avérée un échec cuisant, puisque seulement 8,000 clients (sur400,000) l’ont achetée.  C’est d’autant plus dommageable que ce produit concerne la division Marchés du groupe, qui compte pour plus de la moitié du chiffre d’affaires, et qui n’a progressé que de 1 % sur un an (contre 10%pour la division information professionnelle).

EIKON, TALOND’ACHILLE
Eikon rassemblait les meilleurs produits, techniques et services du groupe sur une même plateforme, et ce qui devait constituer son principal atout a été son talon d’Achille.

« La complexité de la mise en oeuvre du projet a mené au report de la date de livraison prévue, poursuit Douglas B. Taylor.  Les clients l’ont su et ont malgré tout attendu qu’Eikon soit prêt.  Mais au final, il avait été allege d’une partie des produits prévus, ce qui en a fait un produit de basse valeur. L’échec du projet Eikon a été le troisième élément des difficulties de Thomson Reuters ces dernières années, avec le ralentissement économique et la complexité du processus de fusion. »

Résultat, Thomson Reuters a perdu sa position de nette domination, acquise après la fusion de l’automne2007, etsera probablement dépassé par Bloomberg en 2012.  La part de marché de Thomson Reuters est tombée en quatre ans de 36,1à31,4%, alors que dans le même temps Bloomberg grimpait de 25,9à30,8%.

Selon Douglas B. Taylor, lerival américain a su « fidéliser ses clients, tout en récupérant plus de nouveaux arrivants sur le marché que son rival. » La division Marchés de Bloomberg compte 100,000 abonnés de moins que Thomson Reuters (300,000), mais en ajoute 15,000 chaqueannée, à 20,000dollars par an.

Selon Claudio Aspesi, de Bernstein Research, à Londres, « les investisseurs attendant maintenant du nouveau directeur general Jim Smith qu’il mette en oeuvre une stratégie claire pour contrer Bloomberg.

RÉCIT Johann Harscoët, à Londres